Netflix – the Membership Economy defined

Om man som kund testar Netflix erbjudande om en gratis månad så får men en grundkurs i alla komponenter av Medlemsekonomin (the Membership Economy). De överdriver inte vad tjänsten gör, utan lämnar plats för att man skall kunna bli imponerad på egen hand. De gör det lätt att rulla över i ett fortsatt användande genom att visa att ett avbrott troligen blir dyrare eftersom de kommer att höja priserna senare – men om man ligger kvar så är man garanterad sitt nuvarande pris.Focuz

Satsningen på serier är heller ingen tillfällighet. Serier ger ett högre beroende av tjänsten, av naturliga skäl, än en film. Sen får man ge Netflix extra Kudos för att producera egna och dessutom Terrarium TV publicera alla avsnitt på en gång. Att publicera omedelbart stämmer bättre med hur en tjänst av Netflix typ fungerar och det är vaket att inte falla i det gamla beteendet som ”lägereldstv” har lärt oss.

Netflix har en serie av tuffa val – som inte alltid var bäst för intäkterna just nu, men rätt på sikt och långsiktiga strategiska val som är perfekt för en långsiktig strategi som leverantör av strömmad film och tv. Imponerande. Och sist – nej, jag äger inga aktier i Netflix och har inget intresse i dem, men är en relativt ny kund.

Säljer någon annan till kunderna du inte visste fanns?

Harvard Business School Professorn Clayton Christensen myntade begreppet ”non-consumers”. Finns det en kundkategori som idag inte har eller kan få tillgång till era produkter? Om en konkurrent kan erbjuda en annan lösning, en annan förpackning, en annan prisnivå till dessa kunder och få dem att bli kunder, då finns det en uppenbar risk att bli utkonkurrerad från befintliga kunder på sikt.Евразия

Det finns många exempel på denna process, i Christensens böcker speciellt. Låt oss ta ett exempel från oss här i Sverige som alternativ. ERP-programvaran Movex från Intentia gjorde en klassisk resa med denna modell. Dessutom accelererad av att man kontinuerligt var tvungen att lämna kunder i de lägre segmenten för att ha råd att utveckla och underhålla anpassningar för de största och mest lönsamma kunderna. Med tiden så kunde företag som Jeeves ta de mindre kunderna, tills dess Movex befann sig i en situation att kostnaderna översteg intäkterna från de få stora kunder som fanns kvar. Företaget såldes och kundbasen togs över.

Hur ser jag till att inte hamna i den här situationen? Det viktiga är att identifiera att det är en risk man är utsatt för. Om man inte inser det så kommer man inte heller att agera. En lösning kan vara att lansera produkter eller förpackningar som passar för de kunder som man inte kan nå längre och i detta segment acceptera en viss konkurrens med nuvarande erbjudande. Det kan innebära att man måste organisera de som säljer detta erbjudande i en separat, fristående, organisation eller ibland även som ett eget varumärke. Ett företag med lång historia av att göra det effektivt är Intel, googla på dem och läs hur de har gjort när de startade konkurrerande säljkanaler.

En annan indikator är att det dyker upp en snabbväxande konkurrent som inte märks hos dina kunder men som ändå växer. Vem säljer de till och vad är det egentligen som är annorlunda i deras erbjudande? Ibland kan svaren på de frågorna ge intressanta insikter. De kanske har en ny aggressiv modell för hur de interagerar med kunderna eller så använder de nya kanaler och samarbeten som ni inte har.

Kom gärna på ett av våra WMI 90-minutes seminarium på ämnet Distruptive Innovation och lär dig hur du konkurrerar med de existerande aktörerna på ett nytt sätt. Läs mer här.

Har ni all information – men du vet inte vad du skall göra?

Business Intelligence. Big Data. Cloud Services. Information overload… ”Ta upp förra veckans försäljning och jämför med samma period förra året”, säger VD. Några snabba knapptryckningar, en omkoppling på projektorn och ledningsgruppen ser i en graf att någonting dramatiskt har hänt med försäljningen. ”Vilka produktgrupper står för minskningen?”, frågar VD vidare. Några ögonblick senare svarar CFO på vilka produktgrupper som ligger bakom minskningen. Idag är det nästan en självklarhet att all denna information finns tillgänglig. ERP-system ger information om det egna bolaget i detalj, några knapptryckningar bort kan jag se övergripande information om mina konkurrenter, gratis, på tjänster som allabolag.se och via specialiserade tjänster som AC Nielsen kan jag se hur många flaskor Head & Shoulders som såldes i Skövde förra månaden. På 1990-talet var denna tillgång till information snarast en utopi – idag en självklarhet.

Vi har idag, för första gången i världshistorien i de flesta företagen, tillgång till relevant beslutsinformation i rätt tid. Vi har kämpat i två decennium med frågan att lösa tillgången och skapandet av relevant information för att stödja olika former av beslut, både på strategisk och taktisk nivå. Nu är vi framme och ur detta kommer nya ännu mer avancerade Business Intelligence lösningar för att aggregera, kors-tabulera, relatera och visualisera informationen. Nya marknader som Big Data växer explosionsartat för att ta fram ännu mer information som beslutsunderlag för agerande. Men det är inte en lösning på det största problemet. Det största problemet är fortfarande att få det gjort.

Frågar man dagens ledare så anser de till 70% att det största problemet är exekvering och att få det gjort. Otaliga undersökningar och forskningsprojekt visar att genomförandet är den särklassigt största utmaningen. Det finns ett klart överskott på strategiundersökningar och Powerpoint-presentationer och ett tydligt underskott på genomförda, lyckosamma genomföranden. Borde vi då inte nu börja skifta vårt fokus till att se till att vi får det gjort?

Vår spaning är att förmågan att få saker gjorda kommer att få en renässans jämfört med alla högtflygande strategiplaner baserade på den nya och ”bättre” informationen. Vi vet idag att det är lika viktigt för innovation att man har tillgång till kreativa och upptäckande förmågor som att det finns någon med som verkligen kan sjösätta de nya innovationerna till nya lösningar, produkter eller affärsmodeller.

Frågorna ni bör ställa er är: Har ni säkrat en stark Go To Market Modell för 2015 för att få det att hända? Är ni tydliga med era erbjudanden och på vilket sätt ni skall nå utvalda kundgrupper för att skapa en ny eller förbättrad position på marknaden med ökad lönsamhet? Är ni mer proaktiva än passiva? Kort och gott har ni planen för att få det gjort 2015?

 

Kreativitet är det nya stålet

Det är kreativitet och inte det svenska stålet som biter bäst i den globala konkurrensen.

Morgan Alling skriver i en personlig artikel i DI Idé april 2014 att ”kreativitet är det nya stålet”. Med det menar han att vi, eftersom Sverige rankas högst i kreativitetsrankningen i världen, borde ta till oss att det är kreativitet och inte ”det svenska stålet” som biter bäst i den globala konkurrensen. Alling gör en mycket intressant koppling till att företag idag är mer och mer beroende av att ta hjälp av kreatörer i skapandet av de nya företagen. Kommunikation med marknaden och kunder blir allt viktigare – för att konstruera och producera den behövs kreatörer. Den interna kulturen blir allt viktigare – för att bygga och genomföra den behövs kreatörer.

Morgan har satt fingret på att det inte längre är bara ingenjörskonst som ger oss konkurensfördelarna utan också tillgången till kreatörer i världsklass. Innovation går hand i hand med kreativitet. Det går inte att innovera utan att applicera mer eller mindre kreativitet.
Som tur är finns det inget motsatsförhållande utan snarare ett krav att vi i Sverige är extra kreativa i vår innovation. Alla enkla affärsidéer kan man ju exekvera och genomföra billigare i andra länder en dyra Sverige. Det måste vara lite krångligt eller komplext för att vi skall kunna vara konkurrenskraftiga. Så kan kreativiteten vara skillnaden mellan en tjänst eller produkt som går att sälja eller en flopp.
Det är kanske den nya svenskheten att jobba med komplexa och kreativa affärer? Man kan tro att det skulle kunna passa den svenska personligheten. Lite sävligt och eftertänksamt men samtidigt lite smart.
Lägger man Generation Y till denna ekvation så börjar man se var Sveriges framtid ligger.

Sill, Smorgasbord and Secure

Just nu finns en ”lucka i muren” för svenska programvaruföretag. Det har under en lång tid varit, med några lysande undantag, tufft för svenska programvaruföretag att konkurrera med amerikanska västkustbaserade kollegor. Företag i Silicon Valley har tillgång till ett oslagbart ekosystem att bygga upp sin verksamhet i. Man har tillgång till en pool av talanger som kommer från några av de bästa skolorna i världen vad det gäller informationsteknologi.

Dessutom är attraktionskraften stor för unga och kompetenta IT-ingenjörer i hela världen. Vem vill inte bo och jobba i Kalifornen, epi-centrum för programvaruundret? Dessutom finns här de bästa, mest erfarna Venture Capital bolagen i världen. Alla med enormt kapitalstarka fonder och ofta drivna av individer som själva byggt förmögenheter som entrepenörer Recommended Site. Som lök på laxen har man omedelbar tillgång till en stor och IT-Investeringsvillig hemmamarknad, van att köpa och driftsätta den senaste tekniken för att bebehålla en global konkurrenskraft. Hur skall svenska programvaruföretag ”skjuta mål” på den muren?

Mot den bakgrunden har det varit tufft för svenska bolag att konkurrera om man har valt en globalt skalbar affärsmodell. Hörde t.o.m. en svensk investerare som letade efter bolag med affärsmodeller som explicit inte var globalt skalbara. ”Det är större möjlighet att de blir värda pengar, de andra blir förr eller senare utkonkurrerade om det är en verkligt god idé”.

I ett slag har det nu dykt upp ”en lucka i muren” som företag med ”snabbt tillslag” kan kapitalisera på. USA har nämligen själva diskvalificerat sig som trovärdiga att leverera lösningar för alla former av säker kommunikation. Detta eftersom det efter uttalanden från Snowden-läckan har visat att amerikanska leverantörer är avlyssnade och dessutom låter NSA avlyssna den trafik de skall säkra. Alternativen från andra länder är heller inte så bra. Att använda produkter från Kina eller Ryssland känns inte säkert givet deras långa historia som notoriska på industrispionage. De flesta företag tänker nog att det är en god sannolikhet att dessa regeringar har bakdörrar för att ta del av kommunikationsströmmen. Allt annat känns naivt idag, men vi trodde väl inte att USA skulle vara lika goda kålsupare?

Det snurrar dessutom rykten om att flera appar är konstruerade för att kunna kartlägga hur personer rör sig på internet, i verkligheten och med vem de kommunicerar. Googla på gratistelefonappen Viber från Israel och man ser att det finns flera kopplingar till underrättelsetjänsten och spioneri, både på personlig och företagsnivå. UK och Tyskland har nära relationer till USA så företag därifrån måste förr eller senare foga sig till NSA’s regler om man skall expandera in i USA. Frankrike har sina egensinniga lagar kring krypteringsförbud och hymlar inte med att all underrättelseinformation man kommer över som kan hjälpa franska företag lämnas över till dem.

Däremot är präktiga Sverige i en helt annorlunda situation i allt detta. Alla är överens om att Sverige inte spionerar på sina medborgare (kanske på andra) och att det krävs en legal grund (misstanke om allvarligt brott och husrannsakansorder) för att få information utlämnad. Detta ger en fantastisk möjlighet att basera start-ups inom säkerhetsområdet i just Sverige. Investerare borde studera möjligheten och vara tydliga med att de ser tillfället och leta aktivt. Entrepenörer bör öka takten och läsa på om den legala plattformen som kan visa sig lika viktig som eventuella produktegenskaper i konkurrens med utländska kollegor. Sweden: Sill, Smorgasbord and Secure.